В. П. Грахов: «К вопросу о стратегии развития вуза. Уроки дистанционного обучения»

Так сложилось, что в начале весны мы готовились к обычному завершению учебного года, у нас были большие планы: вуз получил внушительную сумму на мероприятия по капитальному ремонту инфраструктуры — 163 миллиона рублей на 2020 год. Мы рассчитывали, что с учетом нашего темпа работы, привлечения средств и поддержки администрации города на реконструкцию переулка Студенческий, на установку цветовой иллюминации силами муниципальной организации «Горсвета», мы, действительно, сможем многое сделать для этого развития. Но... всем известные внешние обстоятельства заставили нас в срочном порядке решать другие задачи. Ситуация, требующая нестандартных решений, нарушившая многие планы, привычные правила и порядок вещей, неожиданный и долгий период нерабочих дней, тревога и неопределенность — мы все это с вами прошли.

Вызов принят, держим дистанцию!

Мне очень приятно, что коллектив университета не растерялся, а принял эту ситуацию, именно как вызов, на который надо достойно ответить. Я бы сказал, административная команда «по-инженерному», технично и грамотно проанализировала положение дел, определилась с приоритетом задач и их решением. В первую очередь, конечно, было необходимо обеспечить продолжение образовательного процесса и постоянный контакт со студентами, с преподавателями и с нашей большой командой.

Что у нас получилось? С первой недели мы организовали онлайн-встречи со студентами — так называемые онлайн-переменки по пятницам. Все наши студенты регулярно в прямом эфире могли общаться с руководством университета, задавать вопросы и получать необходимую информацию из первых рук. Этот способ общения востребован, он себя оправдал, и мы пришли к выводу, что такие встречи будут полезны и отдельно для каждого факультета или института.

На официальном сайте вуза все это время работала и работает интернет-приемная, где каждый и всегда может задать любой вопрос и получить на него исчерпывающий ответ. В результате, нам удалось наладить постоянное онлайн-общение, которое во многом компенсировало отсутствие реального. Более того, у нас появился опыт даже более оперативного и эффективного способа решения ряда актуальных вопросов.

Считаю, что мы очень достойно справились с задачей организации дистанционного обучения. Буквально через неделю была организована учеба преподавателей: наш учебный блок во главе с первым проректором Александром Викторовичем Губертом и проректором по учебной работе Ольгой Ивановной Варфоломеевой реально взялись за дело, сформировали модель и методику, выбрали необходимые инструменты работы, обучили преподавательский состав. Отдельная благодарность за то, что мы организованно и без паники перешли на дистанционное обучение — директору Института образовательных технологий М.А. Тарасовой и начальнику Управления информатизации Р.О. Султанову.

У нас много преподавателей, все они разные, все личности и все талантливы, у каждого своя методика работы со студентами, свои традиции и наработки, специфика предмета и т. д. Кто-то сразу был увлечен новой задачей и был более к ней готов, кто-то — исходил из ситуации и необходимости, затратил больше усилий, осваивая то, чего прежде не использовал, но все -справились. И для студентов также есть свой плюс: все научились работать дистанционно, многие освоили новые для себя компьютерные сервисы и платформы, ребята поработали самостоятельно. И, как показывает опыт, многое, что прежде считалось невозможно сделать в онлайне, оказывается, вполне осуществимо.

В качестве промежуточного итога или оценки всей этой работы: у нас нет ни одной жалобы — ни в надзорные органы, ни в ведомство на качество образования в этой непростой ситуации.

Решая главную задачу дистанционного режима обучения, мы поняли и необходимость сопутствующих преобразований — пришлось привести в соответствие с этим режимом нормативно-правовое регулирование, обновить требования к учебно-методической работе, возникли новые вопросы администрирования, финансовые и управленческие, новые морально-психологические и социальные аспекты дистанционного образования и т. д.

Еще один результат этих полутора месяцев — наглядная перспектива развития вуза в контексте цифровых технологий. Стало очевидным, что пора задуматься и уже сегодня обсуждать концепцию цифровой кафедры, цифрового факультета, внедрять элементы цифрового управления. Теоретическое понимание, что будущее за цифровыми технологиями у нас, конечно, было, но мы с вами попали сразу на «производственную практику». От того, чему мы научились на этой практике — будет зависеть многое.

Уверен, что год мы закончим хорошо и уверенно. Нам еще предстоит получить опыт защиты выпускных квалификационных работ в новых условиях. Пока мы определились в трех форматах защиты — классическая очная, условно-дистанционная и дистанционная. Конечно, предпочтительная форма — очная, как мы привыкли, в этой процедуре важны и презентация самой работы, и компетентность молодого специалиста и профессиональное общение, но, гибкость в выборе форматов сегодня необходима. Целесообразно, например, защиты по кафедре «Стрелковое оружие» проводить очно, в присутствии комиссии, но со всеми необходимыми требованиями — с соблюдением социальной дистанции и санитарно-противоэпидемическими мероприятиями. Это связано и с демонстрацией чертежей, и с требованиями федерального стандарта по защите информации. Экономисты и юристы, работы по гуманитарным дисциплинам будут защищаться преимущественно в формате дистанта.

Замечу, что не стоит принимать дистанционный формат образования, как постоянный или основной. Ценность живого общения с преподавателями даже не обсуждается. Но дистант — часть образовательного процесса, которым мы должны владеть, а также — дополнительная — перспективная форма современного образования.

Впереди у нас и приемная кампания в особых условиях, с учетом многих новых факторов и переменных. С одной стороны, у нас давно отлажен электронный прием документов, вся необходимая информация для абитуриентов есть на сайте, и мы понимаем, что, скорее всего, исходя из ситуации, выпускники не должны в таком количестве, как прежде, обращать свои взоры в сторону Москвы, Санкт-Петербурга или Казани. Но, с другой стороны, право подавать в несколько вузов у абитуриентов было и есть, послать документы куда-бы то ни было — для молодых людей — не проблема. И мы видим, что коллеги из центральных крупных вузов ведут самую активную политику привлечения к себе выпускников средних городов, конкуренция нарастает, она переместилась в дистант.

Мы надеемся, что наш абитуриент к нам придет и, как только будут названы сроки ЕГЭ, мы сразу проведем онлайн день открытых дверей — для всех. Есть желание отдельно обратиться и к родителям. Не секрет, что они главные советчики в этом непростом выборе, ситуация заставляет их переживать этот ответственный момент еще сильнее, чем в любой другой год, а нам есть, что им сказать: выпускники ИжГТУ успешны, у нас есть все условия, чтобы учиться и развиваться, и студенты доказывают это своими результатами. У нас тепло, красиво и безопасно, в университете солидная материальная база и инфраструктура, и мы заботимся о том, чтобы она была еще лучше. Добавлю, что несмотря на все трудности, ремонтные работы в вузе не прекращались.

Мы не перестаем работать по приему иностранных студентов и сейчас ведем переговоры с агентством, которое плотно занимается с бывшими союзными республиками — это Узбекистан, Таджикистан, Киргизия и Казахстан, конечно преимущественно в дистанционной форме.

Итоги «лакмусового периода»: о реорганизации

Когда мы запустили процесс обучения в новом формате, непосредственно им руководила Ольга Ивановна Варфоломеева, и у меня была возможность наблюдать ситуацию в целом. Я бы назвал это «лакмусовым» периодом для всего университета, когда можно увидеть, как работают наши службы в изменившейся обстановке: устойчиво или нет, насколько последовательно и результативно, насколько активно и инициативно, насколько успешно они взаимодействуют. Это позволило сделать выводы о способности каждой структуры способствовать как устойчивости образовательного, научного и методического процесса, так и развитию вуза. Сегодня могу сказать, что «лакмусовые бумажки» в разных случаях «окрасились в разные цвета», что и повлекло за собой решения об организационно-управленческих изменениях.

Вся теория и практика управления говорит о том, что, когда меняется задача, меняется внешняя среда, любое успешное предприятие или организация обязаны гибко менять свою структуру, начиная с управленческой. Эта аксиома не требующая доказательств, и, как бы ни было нам тяжело, мы должны выстраивать внутреннюю структуру вуза так, чтобы она была адаптивной, гибкой и современной, взаимодействующей с внешней средой.

Реорганизация, структуры вуза, в первую очередь, в управлениях первого корпуса, произойдет с целью предупреждения и готовности к внешним вызовам, сохранения стратегической устойчивости, в какой-то мере — в целях гарантии независимости от неблагоприятного развития ситуации и свободы маневра.

Мы объединяем плановый отдел и бухгалтерию в одно планово-финансовое управление с одним руководителем. Здесь главная задача — убрать дублирующие функции у сотрудников, а они есть. Давно обсуждалось объединение правовой и кадровой служб — их основная деятельность взаимосвязана: трудоустройство и сопровождение трудовой деятельности человека в правовом поле. И третье — объединение научной библиотеки и издательства ИжГТУ. Мы сохраняем «мозг»- специалистов и собственно издательство, подготовку изданий и сокращаем типографские функции. У нас одна из старейших типографий города, оборудование из советского далека, ремонтировать и содержать которое нецелесообразно. Книжные тиражи, монографии, методические материалы мы будем отдавать на печать во внешние организации.

В этой связи не могу не сказать — мы вынуждены и обязаны требовать от наших сотрудников и новых компетенций. Научная библиотека — как раз такой пример. Главной задачей библиотеки вуза всегда был приход в нее студента, в последнее десятилетие добавилось использование ее электронного сегмента в качестве дополнения, а теперь — перед университетской библиотекой задача с точностью до наоборот — работа в дистанте. Значит, для этой структуры нужны новые компетенции и квалификации.

Отдельная тема — ситуация с нашими филиалами. Камбарка, Воткинский, Глазовский и Сарапульский филиалы работают, надеемся на приемную кампанию. Чайковский филиал на рынке чувствует себя неуверенно, защит в этом году нет, ситуация сложная и окончательного решения по нему пока нет.

Главная цель преобразований — не опоздать за изменением рынка и конкурентного поля. Особо подчеркну, реорганизация не коснется профессорско-преподавательского состава университета. В мае-июне необходимо закончить эти реорганизационные мероприятия, чтобы к новому учебному году мы пришли с обновленной организационной структурой. Цель остается прежней — быть современными и адекватными уровню меняющейся жизни. Видеть в техническом современном университете, как директоры филиалов привозят в головной вуз проекты приказов на бумаге при возможности электронного согласования, электронной подписи и т. д. — это вчерашний день, даже не сегодняшний, и тем более — не завтрашний. Да, это изменение в принципе менталитета управления и многолетних навыков, но мир меняется постоянно, а в наше время — и с ускорением.

Уверен, что при разработке программы стратегического развития вуза, мы не просто учтем формы и методы работы последних месяцев, но и свои возможности в целом, — а опыт показал, что мы многое умеем и способны на многое.

В. П. Грахов, ректор ИжГТУ имени М. Т. Калашникова

Дата: 20.05.2020